时间: 2024-03-06 13:31:50 | 作者: ky体育app下载/企业公告
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我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理层拿都是月工资。
上层不同意有绩效考核，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面就很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？
管理层以往，倒是有工资绩效考核的方法，但是之前那套KPI方式已不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。
对于管理层的考核，我们应当采用绩效管理吗？但是我们老板很不同意拿钱的。这位好友原话！
这位伙伴你好，今天首先说说“上层不同意绩效考核，因为生产车间的性质不适合做。”
近二三年，生产制造型企业的生产环境受世界经济发展形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少企业经营困难。大多数表现在反规律的三升三降：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。
但更可怕的是，企业并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断的提高、员工的要求越来越难满足等方面。
2、企业慢慢的出现“国企病”：老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
3、重管理轻激励，重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。
我珠海有一个很好朋友做印刷企业的，前年他的公司有106人，年产值二千万元上下，这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。
我建议他运用KSF薪酬全绩效模式，逐步对企业所有岗位推行绩效考核、利润分配机制变革；现在我朋友这家企业只有36名员工，年产值仍基本保持在原来的水平，而且公司有利润了，不再拖欠员工工资，还能给员工提供更多增加收入的机会。今年4月，我这朋友又重新投入1000万新购一台德国最先进的海德堡印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍！
今天本文下面我就问大家系统全面剖析这一个模式，希望对大家有一定启发和帮助的！这一个模式，在每个行业设计是大同小异的，不同就是行业特殊性，自然指标和数据平衡点也就是区别，根据公司特性和做绩效空间大小来灵活调整的，操作设计特别灵活。如有什么疑问可以留意或找到小编交流的！！
这么多年以来，将近24年了。我们从始至终在研究怎么样针对中小非公有制企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
我们认为，企业不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理，就谈不上管理。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人、效、薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性，通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到显著效果，而且这个效果可能只存留于管理改善，还不直接促进经营优化、利润业绩增长。所以，在花费大量人力、物力、财务后，面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷，很多企业会选择不推行或者半途而废。
1. 直接面对员工的薪酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提升个人的收入。
2. 直接面对于经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果和改善，而且只有经营成果得到一定的改善，员工才可以获得更多更高收入。
正是由于KSF抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
显然，这种传统的拔高方式，不仅不利于员工增长的持续增长，而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。
KSF与PPV通过“价值分割、薪酬分块”，继续扩展岗位与员工的价值点、收入通道，让员工从更多地方获取收入。收入多了，收入自然就会高！
1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年
2. 月基本工资计算方式：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；
1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户的真实需求，与销售部、设计部常有争执。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正的完成多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
随着机会主义时代逐渐终结，市场之间的竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局胸怀偏低。
2016年企业没有利润、核心层流动很大、发展艰难。我回应：1、过去成功不代表未来还能成功；2、老板不学习，企业缺能量；3、老板先要支持团队成长，团队才能支持企业未来的发展；4、老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。
其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？
传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方法则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！
企业不做绩效管理，也没什么，大不了维持现状，依然能活着、也能发展。因为以前都这样挺过来的。不学习、没能力、少信心、缺决心，就不要随便做绩效管理，不伦不类，半途而废，实得其反。不过能确定的是，新发展形式之下，不做绩效管理，面临的将是更大的挑战、危机。向管理要业绩，没有考核与激励都是空谈 。